これに伴い、ディーラーは新規に募集すると指摘、Ｔ社の販売店だからと「高級ブランドによる新しい高級商品、それに見合った新販売ネットワークと販売およびサービス」これまで各部各スタッフが漠然と描いていたマルエフ計画に対するイメージを一気に具体化し、霧が晴れたように先が見えた一同は、東郷メモに沿って堰を切ったように一斉に動き出した。
いって選別基準や要求項目に差をつけないと強調した。
「正直言って、米国Ｔ社ヘ赴任するまでは、このプロジェクトにそれほど関心を持っていなかった。
目の前の品質問題が急を告げていたこともあったが、プロジェクトが開発部門から海外サービス部など社内にはあまり具体的に説明されていなかったことも原因だった。
したがって、多くの部署では、このプロジェクトへの参画意識が薄かったのは事実だった。
しかし米国Ｔ社に一歩足を踏み入れると、このプロジェクトはかなり現実味を帯びていて、具体的かつ日常的に社内で検討が進められていた。
米国Ｔ社の各部はどっぷりとこのプロジェクトに浸って参画しているのだ。
日本との間の、この温度差はいったいなんだろう、と首をかしげたほどだった。
北米市場に焦点を合わせて開発される高級車に対する差し迫った期待感の違いが日本ではなかなか見えなかったのもその原因の一つだった」1986年3月、米国Ｔ社の副社長に就任し、顧客サービス担当の責任者として、その後「レクサス」の顧客サービス戦略に様々な新機軸を打ち出す河村隆男は、当時の状況をこう回想している。
徹底的に顧客を知ろう！米国Ｔ社では、まずマルエフ計画で登場する高級車を買うユーザーとはどういう人なのか、どういう生活をしているのかを、綿密に調べるところから始めた。
例えばカスタマーサービス部のスタッフたちは、高級車としてだれもが認めるベンツの販売店を訪れた。
「米国人と連れ立って、ベンツの直営店に出かけ、Ｔ社と名乗って見学させてもらいたいとお願いすると、ふたつ返事で承諾され、ベンツの自信のほどがうかがえた。
サービス部長が付きっきりで案内のうえ、詳しく説明してくれた」河村はこう懐古している．Ｔ社マンにとって、とくに印象が強かったのは、サービス受付の近くにあるガラス張りの診断センターだった。
サービスに訪れた顧客は個室に案内され、快適ないすを勧められ、サービス・アドバイザーに車の点検の依頼や不具合状況などを伝える。
その間に顧客のクルマは、診断センターに移され、不具合などが確認される。
人間ドック 東京など、ひとつずつクリアしていくうちに、『人間ドック 東京についてもっと勉強したい』という気持ちになると思いますよ。
脳ドック 東京の説明をもっと上手に使うためにも、脳ドック 東京を作るときには、その「見せ方」についても考えてみましょう。